Animales mitológicos Ep. 1: La Competencia “sana”


“Unicornios, dije. Muy peligroso, ve tú primero.”
– Jim Butcher.

“Hay quien fue en busca de unicornios pero solo encontró rinocerontes.” Laurent Binet.

 

Desde que el hombre es hombre, éste, ha buscado adentrarse en tierras y lugares desconocidos, ya sea por ansia de conocimiento o por intenciones mas prosáicas como el oro y el poder. En los primeros poemas épicos se plasmaba de forma poética ese interés: desde la parte Oriental del mundo El Gilgamesh es una muestra de ello, el Majabhárata  asimismo es otra. Más cercano a nuestra civilización occidental tenemos desde La Odisea, al Viaje de los Argonautas pasando por el primer intento historiográfico “serio”: Los Nueve libros de la Historia de Heródoto, El cantar de gesta Beowulf, y “El Libro de las Maravillas del Mundo” de Marco Polo.

Parte de ese interés era alimentado por el ansia de ampliar los conocimientos que en ese momento se disponían del mundo: Geografía, Zoología, Antropología, etc. Las consecuencias no deseadas  es que a la vez que se obtenía más información veraz de esos nuevos lugares y seres también se infiltraron leyendas sobre esos espacios y los animales mitológicos que los habitaban: unicornios, sirenas, gigantes, dragones,…Y de esa manera, aunque poco a poco la ciencia y el empirismo fueron eliminando aquellos relatos más disparatados, se crearon algunos de los mitos más indestructibles de todos los tiempos y que hasta el día de hoy perduran.

Aunque más cercano en el tiempo y más acorde con nuestra visión postmoderna e infantiloide diría que “Las aventuras del Baron de Munchhausen” es la obra literaria que más se acerca a la actual visión 2.0 en cuanto a equipos de ventas se refiere, pues se basa en infinidad de esos antiguos mitos que han viajado durante siglos y que prevalecen, adaptados a la mentalidad contemporánea e imponiéndose sobre cualquier otra en estos momentos. La discrepancia con la linea hegemónica se paga con el ostracismo cultural o la caricaturización burda.

Muchos responsables comerciales poseidos por el espiritu de los años 80′ y su mitologia entre cutre y naïf, adornados con sus hombreras ridículas se dedican a viajar metaforicamente al reino del Preste Juan en busca de unicornios rosas que ayuden a mejorar (supuestamente) los resultados de su equipo. Tomando la inspiración de películas como Hoosiers mezclada con una pizca de Glengarrry Glen Ross y un toque de Un domingo cualquiera ¿El resultado? La mayor de las veces un cóctel indigesto que provocaría ardores de estómago hasta en el más curtido de los bucaneros caribeños.

Lo que puedo atestiguar según mi experiencia puede resultar polémico. Y desde luego es subjetivo, aunque seguiré convencido (y los hechos me lo confirman) de que buscar la competitividad a cualquier precio entre miembros de un mismo equipo, sin contemplar los daños colaterales que se acaban produciendo, es peligroso si no se establecen protocolos estrictos o cortafuegos para evitar que pequeños incendios personales entre compañeros se trasladen a la totalidad del equipo, haciendo mella en la convivencia diaria y provocando en el medio plazo los efectos adversos que intentábamos eliminar en un principio.

Ese mito tan y tan perdurable en el mundo de la venta, ese que relaciona el fomentar la competitividad entre miembros de un mismo equipo con el crecimiento y mejora de los resultados, es uno de los que ha resultado inmune e indestructible a los hechos y datos. En el corto plazo es así, no puede negarse que los efectos son evidentes y satisfactorios si centramos nuestra visión en lo que podemos ver a un palmo de nuestra nariz.. Pero luego, si nos apartamos y tratamos de observar el conjunto completo, se nos aparece un nuevo escenario mucho más complejo. Fréderic Bastiat ya se ocupó de popularizar esa inquietud en su magistral ensayo económico “Lo que se ve y lo que no se ve” donde explicaba la falacia de este razonamiento miope, pues no se tienen en cuenta los costes ocultos de esas decisiones adoptadas y corremos el riesgo de destruir relaciones consolidadas o en proceso de hacerlo.

En mi opinión, ese planteamiento parte de una premisa cimentada en ideas difusas y que la necesidad de generar un ambiente de competitividad interna en un equipo de ventas, sin tener en cuenta otros factores, nos repercutirá en un mayor beneficio económico y por ende en un incremento en la motivación de las personas que forman ese grupo.

La lista de elementos erróneos sería la siguiente:

  1. En primer lugar ver solamente sus efectos en el crecimiento de las ventas más o menos inmediato y no contemplar los costes ocultos. Este sería el marco genérico en el cual se desarrolla el error táctico del que hablo en este post.
  2. No implementar cortafuegos para evitar conductas que generen conflictos interpersonales. La mayoría de las actitudes que suelen mostrar la personas competitivas están vinculadas con personas inseguras y que suelen tener una baja autoestima. Quieren resaltar sobre el resto de personas pues en muchas ocasiones suelen tener miedo a que lo hagan los demás.
  3. No tener un sistema de incentivos que premie al trabajo en equipo (lo más sencillo posible de monitorizar por ambas partes) y que económicamente sea interesante y no anécdotico.No debería ser fácil descolgarse de él si no es alcanzable a las primeras de cambio.
  4. Analizar por parte del manager si los incidentes que puedan producirse son con una única persona o con varias. En ese último supuesto las quejas pueden volverse grupales y escalarse por lo cual habrá que tomar las medidas oportunas antes de que el ambiente se enrarezca y se enquisten los comportamientos negativos.
  5. Si generas favoritismos por motivos de competitividad luego no sirve de nada darse golpes en el pecho cuando los agraviados deserten.
  6. No generar mensajes contrapuestos y que sea excluyentes entre sí. Si se te llena la boca hablando de trabajo en equipo no premies las actitudes individualistas y viceversa. La gente aunque manipulable, no es tonta en el medio plazo.

La competencia entre individuos por los recursos nunca es neutral aunque lo pienses. Puedes pensar que existe un país donde los unicornios se pasean a sus anchas y quizás quieras ir allí a capturarlos, cierto, aunque tal vez y sólo tal vez, cuando los mires a los ojos en sus establos entonces te parezcan rinocerontes enjaulados.

 

 

 

 

 

 

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Renting: arma para empresas y autónomos.

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“Si se revaloriza, cómpralo, si se deprecia, alquílalo.” John Paul Getty (1892-1976)

Aunque el concepto lo tenía claro desde hacía años la primera vez que leí la cita así, literal,hace relativamente poco tiempo, fue a través de un compañero (el gran Peter R.) que lo usa en su firma de correo electrónico. Mea culpa.

La de Getty es una frase conocida en el mundo empresarial pero quizás adquiere mayor vigencia aún si cabe hoy en día. Y las razones creo que todos las sabemos/vivimos por la dichosa crisis. Más todavía si somos parte de una empresa (para mí cualquier autónomo es sinónimo de empresa).

El renting hizo una aparición discreta en nuestra sociedad allá por los (ya lejanos) años 90 para alcanzar el éxito al comenzar el siglo XXI (un éxito discreto en el caso de las pymes por no decir muy discreto en el caso de los autónomos).

El renting es un contrato de alquiler de bienes muebles, con una duración superior al año normalmente y cuya principal característica consiste en establecer una cuota fija durante toda la vida del contrato. Estos contratos son especialmente útiles para disponer del uso de bienes muebles que no podemos comprar de entrada por su alto coste o de los que queremos tener una cobertura completa de servicios adicionales en su uso y que nos cubran frente a cualquier imprevisto durante la vida de ese contrato.

En la actualidad sería difícil creer que cualquier responsable de la flota de vehículos de una empresa no conozca esta fórmula para gestionar los mismos. Además de uso del vehículo es habitual incluir los mantenimientos, reparaciones, sustitución de neumáticos, seguros y vehículos de sustitución. Es decir tener integrados los costes relativos a ese vehículo y por ello tener presupuestado en principio nuestros gastos por ese concepto.

Bien, todo lo anterior lo tienen interiorizado una parte de las empresas de este país (sobre todo las grandes compañías) pero ¿Qué pasa con el resto?

Voy a a citar una serie de ventajas que no por obvias y conocidas se les presta la suficiente atención. Quizás por razones atávicas o culturales…vaya usted a saber, oiga.

renting-como-arma-para-empresas-y-autonomos

Antes de nada debe estar muy claro que no deberíamos consentir una duración de contrato superior a la vida útil del bien y sobretodo tener muy presente las cantidades a pagar por resolución anticipada de ese contrato. Ahora vamos allá:

  • El renting tiene consideración de alquiler, algo muy atractivo desde el punto de vista financiero y contable ya que no requiere activar el bien en el balance de nuestra empresa y por ello deja de existir la obligación de realizar amortizaciones.
  • Esperemos que no nos escuche el sr. Montoro (falsa ilusión, el Gran Hermano todo lo sabe) pero otra de las ventajas muy muy importantes es de carácter fiscales. El renting tiene consideración de gasto y permite llevar el 100% de la cuota a la cuenta de explotación y por lo tanto aminora nuestra base en relación al famoso formulario 200 el del Impuesto de Sociedades.

¿Pero que pasa con los agentes libres, free lance o autónomos? También son hijos de dios aunque para la mayoría de gobiernos (del color que sea, escógelo tú) frecuentemente no lo parezca. Enumero aquí una serie puntos a tener en cuenta. Parecen obvios pero la realidad es muy tozuda y muchos aún desconocen esas ventajas. Cuestión de cultura empresarial de nuestro país. O simplemente de cultura, pienso.santiagogarciagarcia-renting

  • En el caso del IRPF los autónomos pueden deducirse hasta el 100% de las cuotas de renting en la declaración, tanto en la estimación directa normal como en la simplificada. En el caso de que se use ese vehículo para uso laboral y también particular podrá deducirse parte de esa cuota.
  • En lo referente al IVA la deducción estará relacionada con el porcentaje del uso del vehículo  que dediquemos a la actividad profesional, con un mínimo del 50%. Puede deducirse ese 50% del IVA soportado en el alquiler del vehículo cuando se demuestre que se usa en la actividad económica (presupuestos de servicios a nuestros clientes, lugares dónde se entregan mercancias, visitas concertadas por email, visitas agendadas, etc.). En fin, aquello que demuestre o justifique el uso de éste para la obtención de ingresos.
  • Para poder deducir el 100% del IVA necesitaremos que cumpla alguna de las siguientes características. Indico las más frecuentes:

-Que sea un vehiculo de tipo mixto (los que pueden transportar mercancías y hasta un máximo de 9 personas incluido el conductor) de los utilizados en el transporte de mercancías.

-Que sea utilizado para los desplazamientos profesionales de agentes comerciales o representantes.

-Que sea utilizado en servicios de vigilancia.

Un punto interesante es llegar a conseguir mediante negociación con el proveedor del renting (si tenemos la posición de fuerza para ello) no tener que utilizar avales o intentar el mínimo depósito de fianzas o garantías y de esta obtener más liquidez para nuestra actividad empresarial propiamente dicha.

Espero haber aportado un pequeño grano de arena a través de este post. Si necesitas consultar o ampliar más información no dudes en hacerlo mediante el blog o cualquier forma (twitter, linkedin, etc.

 

Un saludo y hasta la próxima.

 

Santiago García García.

 

Desafíos comerciales del presente (y del futuro…)

Los desafíos del futuro

Los desafíos del futuro

 

Hace unos días repasaba varios libros de Philip Kotler buscando una información acerca de la creación de mercados. Si no lo he dicho antes aprovecho la ocasión para hacerlo ahora: para mí la mente más lúcida del marketing. Nada que ver con sucedáneos baratos del mundo digital.

Como decía, estaba releyendo algo sobre los problemas y tendencias del mercado a las que van a tener que hacer frente tarde o temprano la mayoría de compañías y recordé que más de una ocasión he(mos) sido preguntado(s), inquirido, consultado, como miembro de algún departamento comercial sobre que cuestiones serían las más importantes a resolver si nos otorgaran la capacidad para resolverlas, como si de una varita mágica se tratara. En la mayoría de ocasiones han sido preguntas retóricas o bien por cubrir la cuota de buenrrollismo corporativo. Pero eso ya sería otra historia…

Si de verdad queremos encontrar respuestas o al menos intentarlo, que nos pregunten de verdad sin estigmatizar la discrepancia.

En cuanto a las preguntas que deberíamos hacer intentando ver un poco más allá y podernos así enfrentarnos a los desafíos que los mercados nos plantean y que como vendedores nos ayudarán a mejorar nuestros resultados. Entre ellas yo incluiría ejemplos como:

 

  • ¿Hasta dónde podemos adaptar nuestras ofertas a cada cliente?
  • ¿Cómo podemos diferenciar nuestras ofertas de la competencia?
  • ¿Cómo podemos mantener a nuestros clientes leales a nuestros servicios durante un periodo más prolongrado?
  • ¿Cómo podemos conseguir que los otros departamentos de nuestra compañía estén más orientados al cliente?
  • ¿Cómo podemos determinar cuáles son los clientes más importantes?
  • ¿Cómo podemos escoger y descubrir los segmentos de mercado más adecuados a los que dirigirse?

 

¿Reflexionar y actuar o continuar con el status quo? Pienso que es mucho más importante afrontar los riesgos y oportunidades que seguir con lo que (hasta ahora) funciona aunque la mayoría de las veces chocaremos con aquello de “esto siempre se ha hecho así…” o “no estás alineado con la compañía…”. La táctica del avestruz…

 

Todo está perfecto...

Todo está perfecto…

 

Hasta la próxima.

 

 

 

¿Cañones o mantequilla? Captar más y fidelizar mejor.

captacion-y-fidelizacion

Captar más clientes o fidelizar mejor

¿Que debemos hacer o priorizar: captar nuevos clientes o mantener el máximo posible los que ya tenemos?

Si partimos de la base que la comercialización tiene cuatro etapas básicas.

ATRAERVENDER→SATISFACER→FIDELIZAR

Son las dos últimas son las que nos asegurarán el éxito de nuestro modelo sea sostenible a largo plazo a no ser que seamos poseedores de la fórmula de la Coca-Cola o de una planta embotelladora del agua de  la fuente de la eterna juventud.

La conocida parábola de Samuelson usuada para referirse al coste de oportunidad  que en referencia a las ocasiones que se presenta en los procesos de dirección comercial cuando hay que decidir que táctica seguir para cumplir los objetivos que la estrategia final de la empresa ha determinado. Claro está si la empresa tiene ya una trayectoria, presencia en el mercado y un histórico de facturación. Si somos nuevos en el mercado la historia será otra, amigos.

Conseguir el mix ideal entre captación y fidelización

Para que una empresa crezca en los actuales y difíciles días lo caminos que pueden llevarnos a ese crecimiento (obviando el fácil resorte de subir los precios) son los siguientes:

  • Vender más de lo que actulmente nos están consumiendo esos clientes.
  • Vender a un nº mayor de clientes.
  • Vender otros servicios y productos a los actuales clientes ( la famosa venta cruzada…)
  • Ampliando la duración del consumo a través de la fidelización evitando que los clientes pasen a convertirse en inactivos o “zombies”…

Para poder tener un bien equilibrada nuestra actividad en cuanto a la captación de nuevas cuentas/clientes deberemos determinar cual es el volumen de negocio y rentabilidad que nos aportan esos nuevos clientes y el esfuerzo para captarlos pues es bien sabido que el coste de captar un nuevo cliente suele ser como poco más de diez veces superior al coste de mantenerlo. Lo que también nos obliga a realizar un esfuerzo de análisis de nuestra cartera que podríamos desarrollar mediante cuatro fases:

  1. Identificación del cliente (geograficamente, sistema de trabajo, comprensión de los procesos de compra, clasificarlo en terminos de volumen de compra ABC, identifcar si es rentable o inactivo ver   Como incrementar la rentabilidad de los clientes, definición del pedido mínimo,…)
  2. Conocer nuestra involucración con él (cobertura de distribución, porcentaje de clientes a los que facturamos en relación con el nº de clientes existentes en el área/zona y nuestra penetración,…)
  3. Evaluación de su potencial de compra y su desarrollo con el tiempo.
  4. Definir nuestra estrategia ( mediante el análisis definiremos nuestra estrategia para mejorar nuestra gestión y así trabajar en cda detalle y poder así aumentar nuestra penetración).

estrategia comercial sostenible

Así pues según tu situación en el mercado, tu estrategia a medio plazo no te cabe otra opción que sentarse a reflexionar para poder elegir el mejor camino que en el fondo y tú sabes es el de la sostenibilidad rentable.

Un cordial saludo.

Santiago García García.

El Embudo de Ventas. La Venta Estratégica 6ª parte

Continuando con nuestra serie de artículos sobre la venta estrátegica el de hoy está dedicado a la parte del proceso de análisis de las oportunidades de venta que estamos generando y de su gestión continua para alcanzar nuestros objetivos.

Resumiendo y tomando prestada la frase de Manuel Delgado ” Un embudo de ventas es la representación nuestros procesos de ventas, en la que se indica el importe de las oportunidades vivas de nuestra cartera, agrupadas según la fase del proceso en que se encuentran en ese momento.”

El embudo de ventas implica tener que implantar una serie de procesos que comienzan desde la actividad de prospectar e ir introduciendo potenciales clientes en la parte superior del embudo y más tarde trabajar y actuar metódicamente para que salgan los “pedidos” por el extremo inferior del embudo.

Es por ello que el embudo de ventas es una herramienta que ayuda a gestionar de manera correcta los recursos comerciales de la empresa y nuestro tiempo (el del vendedor) y asimismo para establecer un metodo de trabajo secuencial  y de pasos a seguir.

El embudo de ventas

Imagen: way2net.com
El embudo de ventas

Todos los prospectos que están en la parte situados en la parte superior del embudo deben de pasar por una serie ordenada de procesos como lo siguientes:

ProspecciónEvaluacion y cualificacion→ Segmentación→Contacto→Presentación,etc.

Hasta que conseguimos la realización del pedido, nuestra fidelización y el resto de pedidos de continuidad que hacen que estos clientes nos consideren uno de sus proveedores habituales.

Por lo tanto nuestra empresa y nuestra labor como comercial será tener nuestro propio embudo de ventas con grupos de clientes en las diferentes fases dentro del embudo. Si dejamos de “echar” clientes alcanzaremos un momento en el cual los pedidos que vayan saliendo por la parte de abajo se irán reduciendo hasta desaparecer del todo…

¿En que lugares podemos encontrar clientes? Depende de en que tipo de negocio esté nuestra empresa las fuentes donde acudir serán unas más importantes que otras. A continuación algunas de las fuentes donde poder “beber” sin orden de prioridad:

  • Referencias de clientes.
  • Asociaciones profesionales.
  • Networking
  • Internet.
  • Ferias.
  • Seminarios.
  • Puerta fría
  • Bases de datos.
  • Telemarketing.
  • Publicidad.
  • Anuarios.
  • Llamadas de prospección
  • etc..

Por otra parte si disponemos de un buen programa de CRM podemos usarlo en nuestra ayuda filtrando mediante listados que nos indiquen en que parte del proceso están nuestros potenciales cientes, evitando así una gestión manual del trabajo. Asimismo nos facilitará porcentajes de éxito en cada fase y poder realizar labores de seguimiento sin volvernos locos entre tantos datos.

Por último os dejo una infografía un poco más detallada de todo el proceso:

Imagen: ventasdealtooctanaje.com
Proceso de gestión- Embudo de Ventas

Un saludo y hasta la próxima.

Santiago García García.

Planificación y estrategia: aprendiendo de la Historia

planificación de ventas,santiagogarciagarcia

En Junio de 1.941 se produjo el acontecimiento decisivo que cambió el curso de la IIGM y de la reciente historia de Europa. Y entre varias de las causas que lo produjeron una de las, para mí más importantes, fue una mala planificación estratégica a parte de cualquier implicación racista e ideológica.

La Wehrmacht en la madrugada del 22 de  Junio inició la llamada Unternehmen Barbarossa invadiendo las fronteras de la Unión Soviética que en esos días alcanzaban los territorios de Polonia y las repúblicas bálticas. Mientras el mundo libre o lo que quedaba de él contenía la respiración las fuerzas alemanas iniciaban un imparable avance que presagiaba la caída del imperio soviético en semanas o meses.

En poco más de un mes Bielorrusia, las repúblicas bálticas (Letonia, Lituania y Estonia) y parte de Ucrania habían sido tomadas e incluso en algunos lugares los alemanes habían sido recibidos como libertadores frente a la opresión Stalinista.

Una excelente coordinación entre las fuerzas terrestres y aéreas de la Wehrmacht permitió infligir severos daños y derrotas a las fuerzas soviéticas desplegadas en las fronteras y a las fuerzas que eran enviadas para contener el avance de las fuerzas alemanas y sus aliados. Como ejemplo en el ataque en forma de tenaza sobre la ciudad ucraniana de Kiev se tomaron 800.000 prisioneros soviéticos ( la mayor cifra de toda la historia). Otro tanto ocurría en la ciudad de Viazma.  El 5 de diciembre las tropas germanas se hallan tan sólo a 25 kms de Moscú.

Unas semanas más tarde se baten en una retirada caótica sufriendo enormes bajas por congelación debido al frío invierno y a la contraofensiva dirigida por Zúkhov.

¿A qué era debida esa derrota estratégica que determinaba la futura caída del Reich de los Mil Años?

mala planificación

¿ Qué lecciones podemos aprender de esa fallida operación militar y trasladarlas al mundo comercial o empresarial ?

Logicamente salvando todas las distancias habidas y por haber, podemos extraer algunas conclusiones y aplicarlas a planes de expansión comercial tratando evitar errores.  Aunque siempre existirá la incertidumbre, tratemos de minimizar sus efectos. Sin olvidar nunca la máxima de Von Moltke “Ningún plan sobrevive al contacto con el enémigo” .

santiagogarciagarcia.com-planificacion comercial

Basándonos en los errores de la Operación Barbarroja podemos aprender para no volver a caer en ellos:

  1. Fracaso del OKH al analizar la información disponible sobre el nº de elementos a combatir, su ubicación y un letal exceso de confianza en sus propias fuerzas: deberíamos hacer una investigación lo más profunda y seria posible en la medida de las poibilidades existentes de nuestros objetivos comerciales, sin dejarnos llevar por la parálisis por análisis ¿Quienes son nuestros targets? ¿Cual su proceso de compra?  ¿Dónde los encontraremos?
  2. La falta de previsión en el tiempo. Fallos logísticos garrafales. No podemos enviar a nuestra fuerza de ventas a combatir a “panzers” armados con lanzas. Démosles armas que funcionen y aptas para nuestro campo de batalla. Lo que ayer servía quizás ahora no lo haga. Ser realistas en cuanto a los tempos y al timing para la consecución de objetivos. Revisa la propuesta de valor de los productos. Quizás no son tan excelente como crees.
  3. Falta de flexibilidad en la toma de decisiones. Hitler decidía desde la retaguardia, haciendo caso omiso a las informaciones que le llegaban acusándolas de derrotistas. Toma las decisiones con la información que tengas directa desde el territorio y que te transmitan tus comerciales. De nada sirve tomar decisiones solamente desde los despachos. Escucha a los expertos que tienes a tu alrededor.
  4. La destitución por Hitler de oficiales competentes , retirándolos del mando en medio de campañas importantes. Confía en tu gente si sabes que son válidos y que nunca te han fallado.
  5. Falta de definición de los objetivos: Primero era la aniquilación de las fuerzas soviética, luego Moscú,… Ten objetivos bien definidos, que sean alcanzables. El cambio sin argumentaciones, los objetivos demasiado ambiciosos o la indefinición desmoraliza a tu gente más que cualquier otra cosa. Dáles ocasión de conseguirlos aunque sea difícil. Celebra los éxitos con tu equipo. No te mantengas en un trono de mármol.

estrategia de ventas

Para concluir después de este brevísimo análisis podría decir que para una buena planificación que minimice los riesgos siempre:

  • Consigue toda la información posible antes de actuar
  • Analiza los datos e informes que has conseguido.
  • Establece objetivos alcanzables y realistas.
  • Dimensiona a tu fuerza de ventas de forma equilibrada.
  • Informa a tu equipo de cual es la estrategia a seguir y cual es el objetivo.
  • Decide cual es la táctica más adecuada según cada territorio concreto
  • Acompaña sobre el terreno a tu equipo para tener información en tiempo real sin deformaciones interesadas.
  • Dales apoyo sin hipocresías ni falsedades.
  • Se lo sufcientemente flexible para reaccionar y adaptarte a las circunstancias no planificadas.
  • Celebra cualquier éxito conseguido no sólo lamentes las derrotas.

Podría ampliarse la lista y espero cualquier aportación que queráis hacer. Lo dejamos aquí hasta la próxima.

Saludos!

Santiago García García