Palos en las ruedas

 

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Es habitual para miles de conductores participar, más bien sufrir, grandes atascos y retenciones durante las horas punta de las mañanas en cualquier gran ciudad con accesos complicados, léase rondas o circunvalaciones urbanas. Los intentos de control por parte de aquellos que deberían facilitar una circulación más fluida acaban provocando más retenciones y colapso.

Este ejemplo viene al caso por una de las tendencias predominantes en la gestión de equipos comerciales sobre todo en aquellos con una alta frecuencia de contactos con potenciales clientes y alto volumen de oportunidades de venta (finalizadas o no).

Un sistema dinámico y complejo se acabará ralentizando si le añadimos demasiados mecanismos de control. Es más quiero afirmar que cuanto más sofisticados y estrictos son estos controles antes acabarán provocando el fallo y la sobrerreacción y a su vez la destrucción real o figurada de cualquier maquinaria, o en este caso que nos ocupa de un equipo de trabajo.

El dilema: ¿Control o Análisis?

Seguro que puedes recordar más de una situación vivida en primera o tercera persona como las siguientes:

  • Los Procedimientos prevalecen sobre los Resultados (aunque no sea algo expresado abiertamente)
  • La preferencia por “aparecer guapo” frente a la “belleza natural” (metaforicamente hablando…) en determinados reportes.
  • Embudos o cuellos de botella en la actividad normal debidos a procedimientos “indispensables o prioritarios”
  • Implementar estresores artificiales (controles de actividad y aplicar parametros de control basados en premisas no contrastadas o simplementes por tradición histórica y una falsa o simplificada relación causa-efecto: si hacemos a obtendremos b.

Por mi experiencia he visto desconectar de la realidad a más de un equipo de ventas por priorizar la atención en ciertas actividades (aquí quiero decir plasmar en informes o reportes) que son consideradas primordiales y en la mayoría de los casos acaban desviando a la gente del objetivo primordial, aquello que hace subsistir a la empresa, aquello en lo que somos buenos y nos hace ganar dinero. Nos distrae haciendo que pasemos nuestro enfoque originario a otros de carácter secundario, estacional o sea lo que sea.

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Lo importante son los procesos…

Uno de los síntomas de identifican a aquellos grupos o equipos comerciales aquejados por alguno de los puntos anteriores es que su preocupación en mayor o en menor medida está dirigida a evitar su presencia en las lista negras de cualquier informe cuya prioridad haya sido determinada en departamentos ajenos a la actividad de ventas propiamente dicha.

Es más quiero afirmar que cualquier resultado obtenido con ratios de control se adaptará, utilizando una explicación narrativo/causal, a unas ideas previas que ya se han aceptado por aquellos que efectuan el control o sea estos son mis principios y si no le gustan tengo otros ¿Qué quiero decir? Que adaptaré el resultado obtenido, si es preciso con adornos literarios, a la idea que YA tengo preconcebida.

Existe una falsa ilusión de control absoluto por parte de los responsables intelectuales de los departamentos de control de ventas (o gestión de comercia)al aplicar procesos de control inspirados en fórmulas de origen matemático/estadístico o vagamente relacionados con la física. Si aceptamos la capacidad de fórmulas estadístico-matemáticas para representar la realidad de una persona o grupo de personas en contrapartida debo aceptar cualquier fórmula matemática que me demuestre lo contrario. En resumen que esos resultados pueden interpretarse de varias formas diferentes.

Variables no ponderadas en control comercial

Si aceptamos la validez absoluta acerca de la necesidad de implantar demasiados mecanismos de control que no son indispensables para el desarrollo correcto de nuestra actividad (principios de las ciencias físicas aplicados a ciencias sociales como la economía) habrá que asumir tarde o temprano provocarán el fallo y la sobrerreacción como decía en lo primeros párrafos de éste post. No lo digo yo lo dicen las teorías de James Clerk Maxwell y su teoría del control publicada en  “On Governors” (1867-1868) donde demostraba matematicamente que controlar en exceso la velocidad de los motores generaba inestabilidad.

Como dije en este post  hay variables que no pueden controlarse por estadísticas y unos simples números. Exigen una visión mucho mas amplia y de conjunto:

  1. Las personas que se encargan de dirigir cuantifican lo que es facilmente medible.
  2. Desprecian o cuantifican arbitrariamente todo lo que no puede medirse facilmente.
  3. Para ellos lo que no es cuantificable no es importante.
  4. Para ellos lo que no es cuantificable no existe.

Pregúntate cuando se presentan estadísticas como se han recopilado los datos y bajo que supuestos se han utilizado para analizarlos.

Resumiendo…

Los mecanismos de control deben de estar adaptados al sistema al cual se aplican y aplicarse con lógica y coherencia. Deberemos evitar caer en la falsa ilusión de poder que proporciona pues con el tiempo acabará pasándonos facturas muy caras al colapsar a nuestros colaboradores o en el mejor de los casos adquirir la categoría de acto prioritario frente al verdadero objetivo de nuestro departamento que es realizar operaciones de venta rentables para nuestra compañía.

Un saludo y hasta la próxima.

 

Santiago García García.

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